（报告出品方：华创证券）

一、产业底色：日本政策主导，中国自然竞争，中日差异更胜共性

复盘中日啤酒行业发展重要节点，日本受酒税、产能、官方整合等政策性因素影响较大， 而中国则更多系市场化环境下的自然竞争。这导致两大市场在行业格局演化、产品品类 发展路径上，呈现明显差异。

（一）格局演变：本土酒企四分天下 v.s. 内外资五强割据

中日均为寡头垄断，但格局成因、玩家构成不同。静态看，中日啤酒市场均处于寡头垄 断状态，当前日本四大龙头 CR4 达 90%，中国五大龙头合计产量也达到行业规模以上啤 酒企业产量的 92%。不同之处，一是行业出清节奏上，日本行业早期即在政策主导下完 成出清，近几十年 CR4 都在 90%以上，中国则是在自然竞争下集中度逐步提升；二是玩 家上，日本朝日、麒麟、三得利、札幌四大本土龙头百年之争，中国则是内外资共同繁 荣。具体来说：

1、日本：政策主导，出清早且门槛高

日本政策主导出清与整合，行业发展早期即形成三分天下格局。日本啤酒行业 1994 年以 前基本处于销量增长期，但早在 1901 年政府以军事建设名义颁布大麦酒税，即导致大量 小酒厂退出行业。此后，1906 年为强化本土酒企竞争力，大阪麦酒、日本麦酒、札幌啤 酒三家酒企在政府官员推动下合并为大日本麦酒株式会社，合计已占据约 70%的市场份 额。二战期间（1939-1945 年），酒税每年增加，啤酒生产、批发、零售、价格官方统一 管制，小酒厂缺乏萌芽机会。战后时期，《消除经济权力过度集中法》推动大日本麦酒株 式会社分拆分朝日、札幌，叠加麒麟三分天下，占据接近 100%份额。 酒税叠加产能带来高进入门槛，三得利基于威士忌跨界入局，本土四大龙头百年之争。 虽然战后生产流通及价格管制逐步放开，但高额酒税及产能要求导致行业进入门槛高（啤 酒酿造许可证的最低生产量标准是年产 2000 千升），且三大龙头通过战时积累建立领先 优势把握行业增长，故无论是外资还是其他本土酒企均入局者寥寥。至今数十年间主要 玩家仅有两大变化：一是 1960s 三得利凭借威士忌业务积累的资本与餐饮渠道协同，叠 加创新生啤“Junsei”在行业中取得一席之地（自然竞争进入）；二是 1994 年《酒税法》 将行业最低生产标准降至 60 千升，促使小酒厂与酒吧开始增加，以“本地啤酒”为名， 也构成日本精酿雏形（还是依靠政策放宽）。

2、中国：市场竞争，资本与管理致胜

中国龙头市场竞争，从跑马圈地到拉锯出清，跑出内外资五强割据格局。改革开放后， 经济快速发展带动行业进入快速成长期，1979~1988 年间，各地酒厂如雨后春笋般快速 增加，啤酒厂数量及产量分别从 90 家、37.3 万吨增长至 813 家、656.4 万吨。90 年代起， 行业继续低价走量的同时跑马圈地加速，内外资龙头均通过并购与自建工厂结合的方式 抢夺份额，华润、青啤、百威、燕京、嘉士伯依靠雄厚的资本、突出的产品及管理能力， 形成五强割据。直至 2013 年，劳动人口拐点及消费升级需求下，行业销量见顶，龙头价 格带拉锯进一步加速行业出清。因此总体来看，中国啤酒市场集中度在行业自然竞争中 逐步提升，现呈现内外资共同繁荣格局。

（二）品类特征：低麦芽产品与预调酒繁荣 v.s. 从“水啤”到品质升级

1、日本：高额酒税下，发泡酒、第三类啤酒与预调酒繁荣

日本酒税主导下，发泡酒、第三类啤酒作为啤酒类饮料的性价比之选依次崛起。日本啤 酒类饮料按麦芽含量不同分为传统啤酒、发泡酒、第三类啤酒，这一世界范围内具备特 色的品类划分与其酒税政策息息相关。90 年代，由于酒税占税收比重逐步下滑（从 80 年代的 5.5%至 90 年代的 3%），日本政府多次修改酒税政策以期增加酒税收入。高额酒 税之下，发泡酒、第三类啤酒作为龙头酒企应对手段被依次推出，加上符合消费者性价 比需求，从而崛起。2021 年，日本啤酒总消费量为 488.3 万千升，传统啤酒/发泡酒/第三 类啤酒的占比分别为 38.2%/12.1%/49.7%。具体来说：

1994 年之前：产量快速增长，龙头动作积极。战后经济快速发展，居民消费力提升， 啤酒行业亦呈现较好发展态势：总量快速扩容态势，1970-1994 年间啤酒产量 CAGR 约 3.8%；价格方面，在通胀与酒税提升的背景下，1964-1984 年间啤酒零售价格以 5.1?GR 稳步提升。此外，酒企积极推新抢夺份额，先是三得利率先推出生啤后 其他玩家跟进，再是 80 年代开始，包装等方面内卷，微创新的新品频出，直至 1987 年朝日基于领先的市场-生产研发反馈机制实现口味划时代创新，大单品 Super dry 成功颠覆行业格局。

1995 年-2002 年：酒税调整，销量见顶，发泡酒崛起。90 年代初期，在人口老龄化、 泡沫破裂经济疲软背景下，啤酒产量增长放缓，94 年日本国税厅将啤酒税额从 208 日元/升至 222 日元/升，行业产量由此见顶 705.7 万千升。同时，三得利规避高额酒 税研发出酒麦芽含量低于 67%的发泡酒，各大酒企陆续跟进。1996 年日本政府为了 避免啤酒税收的减少再次修改了酒税法，龙头厂商进而推出麦芽浓度低于 25%的发 泡酒。1994-2002 年传统啤酒销量大幅下滑，同时发泡酒销量从 1.7 万千升提升至 246.5 万千升，占行业销量 34.5%。

2003 年-至今：酒税变化进一步催生第三类啤酒。2003 年政府再次针对发泡酒提税， 由札幌啤酒首先创新推出的“第三类啤酒”开始崛起，作为由豌豆、玉米等原料发 酵制成的“酿造酒”，其不含麦芽，税收负担明显低于传统啤酒与发泡酒。发泡酒销 量由此见顶，而第三类啤酒如今已占啤酒行业销量约 50%。 跨品类看，低酒税导向下，日本预调酒渗透率世界领先为必然。日本是全球第二大预调 酒市场，2021 年 RTD 消费量达 173.5 万千升，占全球 RTD 总消费量的 23%，人均 RTD 消费量达 13.7 升。主要系在酒税带来的性价比优势下，龙头主动开拓预调酒市场并持续 教育，叠加契合消费者口味多元化趋势，日本预调酒渗透率持续提升至高位属于必然， 以销量占啤酒比重为衡量渗透率的指标，日本当前 35%显著高于其他国家。

酒税一体化新调整，传统啤酒销量有望回升，预调酒仍具性价比优势。出于增加税收收 入以及民众接受度考量，日本政府决定通过上调发泡酒和第三类啤酒税率并下调啤酒税 率，于 2020、2023、2026 年分三步实现啤酒、发泡酒、第三类啤酒的酒税统一。其中传 统啤酒税率下调将有利于其销量提振，龙头纷纷增加传统啤酒研发推新力度以把握增长 机会，如麒麟更新一番榨零糖、三得利生啤六年以来首次重大更新、朝日 Super Dry 自 1987 年上市以来全面首次更新并首推 250ml 罐。而发泡酒、第三类啤酒销量或受到一定 程度冲击。此外，预调酒的税率将在 2026 年由 28 日元/350ml 提升至 35 日元/350ml，与 啤酒类饮料相比，税率优势仍较明显。

2、中国：啤酒走向品质升级，预调酒脉冲式渗透

与日本高额酒税下啤酒品类向性价比方向演化不同，中国啤酒行业发展路径为低价抢量见顶出清-高端升级。

2013 年以前：受渗透率及消费力影响，低价抢量是主流。在人均消费量与收入水平 均偏低的情况下，行业前半程竞争主题是低价结合渠道垄断抢占份额，产品主要满 足消费者基础需求，故同质化程度较高。行业主流价格带在 4-6 元，代表性产品为 勇闯天涯 300 万吨大单品走天下，青岛经典销量亦达百万吨级别。而高端最大单品 百威，2010 年销量仅增长至不到 70 万吨。

2013-2016 年：销量见顶，内资低端拉锯，百威重啤率先升级。2013 年，受核心饮 酒人群减少、同质化产品难以满足升级需求等因素影响，行业销量见顶。内资龙头 保持低价策略，在行业进一步出清的同时，净利率也从 5%以上降至低个位数水平。 同时，坚持高端定位的百威迎来收获期，大单品百威经典销量从 11-16 年从 72 万吨 成长至约 180 万吨。重啤亦在嘉士伯入主后推动高端化，2014~2015 年，山城/重庆/ 乐堡品牌销量占比由 70.3%/9.7%/7.8%变为 26.8%/45.6%/14.4%，中高端替代成效显 著。

2017 年至今：策略由量向利，迈入高端升级时代。在管理层换届等因素作用下，华 润、青啤等酒企陆续转变策略，以利润为高端开启高端升级。一方面通过关厂减员、 组织再造优化效率，另一方面则补齐高端矩阵，强化营销及渠道能力，发力高端升 级。SuperX、喜力、乌苏、U8、青岛白啤等高端单品迅速放量，叠加提价动作常态 化落地，17-22 年间测算行业吨价 CAGR 达 4.4%，较 09-17 年间高 1.9pcts。

预调酒方面，市场化环境下逐步渗透，方向清晰但路径波动更大。回顾中国预调酒发展 历史，15 年前后在啤酒低端拉锯背景下，百润等企业通过把握酒饮高端化、年轻化先机 实现第一阶段渗透率提升。此后，20 年疫情加速家饮场景教育，满足女性独饮需求的微 醺崛起；22H2 强爽凭借高度数进一步开拓男性低度酒市场。与日本酒税优惠、大厂主导 的稳步快速渗透不同，中国预调酒年轻化消费趋势下渗透率提升方向清晰，但与啤酒、 果酒等品类间竞争更加充分，故呈现波动较大的大单品脉冲式发展。

二、企业战略：日本多元化与出海是标配，中国内生潜力充足

（一）日本：本土空间有限，多元化与出海寻增长

日本酒企第二曲线，先本土多元化，再出海寻增长。日本啤酒行业于 1994 年见顶，在行 业增长逐步放缓的背景下，龙头酒企首先于上世纪 80-90 年代开始密集多元化（麒麟 70 年代入局乳制品等，时间更早主要系啤酒市场份额高达 60%后发展受反垄断政策遏制）， 借助渠道、生产等方面的协同消化拓展食饮、医药健康板块。21 世纪起，龙头陆续将战 略重心转向出海，继续寻求新增长点。

1、多元化：从食饮到医药，协同效应 洞察创新为核心

以协同效应为核心，普遍布局食饮行业，麒麟基于发酵技术跨界更高毛利的医药健康领 域。从赛道看，四大厂商多元化时普遍布局食品和软饮料，主要系其在渠道、生产、营 销等方面与酒类主业具备一定协同效应，但其利润率水平大多和啤酒相近。此外，老龄 化的社会背景下，麒麟将酒类生产中的发酵技术延伸至氨基酸发酵等领域，以此拓展抗 癌药、血清生产等更高毛利的医药健康领域，当下医药与健康科学已成为重要增长引擎： 80 年代开始布局医药业务，目前营收占比已达两成，规划 21-25 年收入 CAGR10% ，25 年营业利润率 25% ；19 年起将健康科学列为发展重点，公司预计至 2027 年收入翻倍到 2 万亿日元、营业利润率达 15%。

跨界典范三得利：洞察与创新为核心，充分发挥协同效应，造就烈酒、低度酒、饮料兼 备的食饮集团。日本三得利集团创立于 1899 年，葡萄酒业务起家，而后逐步拓展威士忌、 啤酒、茶饮、预调酒业务，且在上述市场中均占据一席之地：截至 21 年，威士忌凭借角 瓶、Troy’s、山崎等品牌位列行业两大龙头之一，预调酒市场份额占比 40%以上，啤酒是 唯一一家战后崛起龙头、市占率 16%，饮料市占率 20%位列第二，可谓食饮行业跨界典 范。2022 年三得利集团营收达 26588 亿日元（剔除消费税），其中食品与软饮、酒精饮 料、其他分别占比 54%、35%、11%。复盘三得利经验，充分发挥协同效应为其多元化成 功奠基，而成就跨界典范的核心是通过强消费者洞察与差异化产品打造切入新赛道，这 一能力的根源是公司代代传承的创新理念与机制。

充分发挥协同效应。三得利多元化的成功离不开协同效应的发挥：公司基于威士忌 业务跨界啤酒，二者生产上均使用麦芽与酵母、原料与流程有一定相似性，渠道上 也提供了现饮场景覆盖基础。此后随着啤酒业务发展，公司非现饮场景覆盖增强， 也为其发展罐装威士忌、饮料、预调酒奠定基础。

重视消费者洞察，创新差异化大单品推动跨界。三得利擅长捕捉市场需求，并在此 基础上通过创新及营销塑造差异化单品，从而在新赛道建立优势。公司创始人鸟井信治郎在经营葡萄酒与威士忌业务初期，均曾因欧洲传统口味不受欢迎，从而创新 出适合日本口味的赤玉葡萄酒、角瓶威士忌为公司经营奠定良好基础。而后依靠开 创生啤及发泡酒品类成功在三大巨头垄断的啤酒赛道立足；在乌龙茶市场通过强化 “来自福建”、“正宗”形成差异化；预调酒“-196?C Strong Zero”、和乐怡分别为高 度无糖、低度家饮代表，2010 年起每年对 4000 名消费者进行调查，并迅速迭代产 品，保持市场竞争力。

百年传承“志在新，勇于行”理念，架构与机制保障持续创新。探究三得利持续创 新跨界的根本，一是在于企业文化，二是在于恰当的企业架构与机制保障。三得利 集团作为家族企业，代代传承“志在新，勇于行（Yatte Minahare）”的创业理念， 勇敢尝试新事物。架构上，集团控股模式给予下属子公司充分自主性；机制上，通 过员工考核创新指标、每年评选“Yatte Minahare”奖、内部设置 VC 创投等方式， 充分调动员工创新积极性。此外，集团公司不上市故受短期利益诉求影响较小，可 坚定长期战略布局。

2、出海：成熟市场为主，高份额 高端品线提振盈利

成熟市场为主要方向，高份额基础上引入高端产品系最优路径。日本啤酒业务出海主要 瞄准欧洲、美洲、澳洲等消费能力高的成熟市场，以图获得更强的盈利能力。其出海路 径，一是收购当地强势厂商（需要适当机缘）；二是切分高端市场，如收购精酿、出口自 有的优质产品。啤酒属性决定其盈利核心在于规模效应、渠道议价能力、产品结构，我 们认为其中最优打法是在占据较高市场份额的基础上，进一步引入高端产品，如朝日欧 洲与澳洲业务、麒麟澳洲业务均依照此打法，通过出海成功提振整体盈利。

地区选择：以欧、美、澳发达市场为主，亚洲市场“下沉”为辅。欧美澳发达市场 营收贡献朝日、札幌和三得利海外酒类收入大部分，成熟市场消费能力较强、精酿 等高端赛道崛起，有望贡献更强的盈利能力。此外，中国、东南亚等人口多、经济 发展较快的市场亦成为日本酒企“下沉”的选择。

出海路径：通过收购精酿或出口强产品力的自有品牌切分高端市场，适当收购契机 并购本土强势厂商入局大众市场。（1）成熟市场布局精酿：日本厂商在欧美澳等经 济发达、消费力高的市场布局精酿赛道，如朝日收购捷克 Urquell、意大利 Peroni 和荷兰Grolsch等历史悠久的高端品牌，麒麟15年成立“Lion Little World Beverages”， 负责日本和大洋洲以外的精酿市场开拓，16 年收购美国布鲁克林等，札幌 22 年收 购巨石精酿。（2）日本品牌凭借强产品力出海：典型为札幌在 1964 年以独有的生啤 品类切入美国市场，凭借强产品力受到欢迎，至今近 40 年均为美国销量第一的日本 啤酒；三得利则向东南亚至夏威夷的小范围市场出口优质高端的啤酒。（3）适当契 机收购本土强势厂商：朝日于 2016 年借百威英博收购 SAB Miller 之机，拿下意大 利、荷兰和英国业务进入欧洲，2020 年在百威英博偿还债务、百威亚太上市剥离澳 大利亚资产的背景下，承接当地龙一卡尔顿联合啤酒厂 CUB。麒麟也通过收购在澳 洲运营 Lion 品牌，市占率第二。

盈利情况：（1）受益高零售价/低酒税/低采购成本等因素，朝日、麒麟海外业务盈 利高于国内。2022 年朝日日本、欧洲、澳洲酒饮业务核心营业利润率分别为 10.1%、 13.2%、18.4%，海外盈利高于国内从而提振整体盈利水平。究其原因：主要系欧洲 酒税税负低，澳洲啤酒零售均价更高且公司切分高端市场，此外由于更靠近产地， 欧洲与澳洲大麦采购成本或低于日本。此外，麒麟澳洲酒类业务盈利能力亦通常略 高于国内。（2）横向对比看，朝日>麒麟>札幌。朝日与麒麟同样通过本土化运营布 局澳洲业务，但其核心营业利润率较后者高约 5pcts，主要系其市场份额领先且产品 结构更优。而札幌海外业务盈利较差，主要与管理不畅（17 年收购美国 Anchor 精 酿后，尝试以当地产线生产 Sapporo、更新 Anchor 品牌形象等，引发员工及消费者 不满，份额连年下滑）、份额偏低有关（美国、加拿大市占率均仅为个位数）。综上， 于啤酒企业出海而言，首先需重视本土化融合，在此基础上规模效应与产品结构是 提升盈利的核心。

（二）中国：市场潜力更足，从容掘金优质赛道

与日本相比，中国酒税负担小、渠道垄断更强、市场纵深更足。在此基础上，需求端经 济发展催生品质升级需求，供给端龙头存量阶段寻求升级逻辑顺畅，龙头啤酒主业升级 空间更足。

酒税：日本啤酒升级空间的压制因素，中国酒税负担小。高额酒税影响下，日本啤 酒价格较高（350ml 罐约人民币 11 元），龙头通过降低麦芽浓度向下演化出性价比 更高的发泡酒与第三类啤酒（350ml 罐约人民币 8-9 元），故啤酒类饮料的升级空间 天然受到高酒税压制。相比之下，中国啤酒消费税不到出厂价 10%，故无论是出厂 吨价、终端零售价均为日本的 1/2 左右（中日出厂价分别约 3600、7000 元人民币， 日本啤酒零售价以牛奶、食盐等物品购买力换算至中国在 12~15 元/500ml），且与欧 美成熟市场相比也有较大升级空间。

场景：日本非现饮发达，消费者价格敏感度高；中国则现饮占比高、渠道壁垒强， 跑出区域垄断格局，龙头更易提价升级。日本便利店、商超、自动贩卖机等系统尤 其发达，啤酒销售渠道以非现饮为主（占比近 90%），开放式场景方便消费者横向比 价，故价格敏感度更高，龙头主动提价升级难度更大。而中国啤酒现饮与非现饮占 比约 1:1，其作用一是餐饮、夜场等场所具备社交娱乐属性更易产生溢价；二是龙头 可通过费用投入形成渠道垄断，并在资本、价格、管理等竞争中跑出了当前区域垄 断格局，基地市场强渠道力及品牌认知作用下，更易推动提价与升级。

市场纵深：日本大都市圈占比高，而中国下沉市场空间广阔，持续提供升级动力。 日本大都市圈人口和经济体量占比高，东京首都圈占日本人口、经济体量分别约 30%、 40%，加上中京圈和近畿圈后三大城市圈人口、经济体量占比分别约 53%、72%， 缺乏下线市场延伸。而中国长三角、京津冀和珠三角三大城市圈的人口、经济占比 仅在 30%、43%，广阔下沉的空间提供持续升级动力。以啤酒市场为例，根据百威 投资者日数据，随可支配收入提升、中产家庭增加，预计 21-30 年间中国成熟度 3/4 级市场数量将从 7/0 个增长至 18/7 个，超高、高档啤酒销量占比有望从 2%/13%提 升至 8%/18%。

多元化探索初期，海外扩张尚未起步，龙头从容掘金优质赛道。中国啤酒行业当前高端 化行尚至半程：龙头酒企高端打法逐步成熟，盈利获得一定提升（根据上市公司数据测 算，中国啤酒行业整体净利率约 12%，已高于日本龙头酒企的中个位数水平），同时后续 通过小瓶化、扎啤化进一步升级，以及产能优化效率挖潜，吨价与盈利提升空间仍足。 在此背景下，我国龙头酒企多元化尚处于多元化探索初期，尝试发挥渠道及管理协同， 进入白酒、洋酒、预调酒、饮料等行业，但当前收入及利润贡献均有限，同时本土酒企 海外布局亦基本尚未起步（青啤存在少部分出口，但占比不超过 5%且并非战略重心）。

三、以日为鉴：强化市场洞察与产品打磨，稳态 PE 优于日本

（一）竞争策略：日本重视产品打磨，中国高端化可借鉴

竞争要素上，中国比拼组织运营能力，日本重视消费者洞察与产品打造。中国啤酒市场 由于非现饮占比高、市场纵深足等原因，龙头通过资本驱动并购、精细管理渠道下沉、 渠道价格战等手段与竞对拉开差距，核心比拼组织运营能力。而日本酒企竞争手段则相 对有限：酒税是政府重要财政收入来源，行业默认不打价格战；非现饮渠道占比高，难 依靠费用投入实现渠道垄断；市场广度及纵深不足，管理方面也难以拉开差距。叠加日 本文化中包含的匠人精神，消费者需求洞察和极致产品力成为核心竞争要素。 于中国酒企而言，无论是啤酒行业高端化，还是后续多元化跨界，如何把握消费者偏好、 传达价值感、推进教育已成为重要课题。日本酒企在消费者需求洞察、产品创新方面的 经验颇具借鉴意义：

重视消费者洞察，问卷等形式收集信息，并以此指导产品研发。回顾日本啤酒市场 格局演变，最大颠覆性变化莫过于朝日通过 Super Dry 逆转份额。其核心成功原因， 一是精准把握消费者口味变化，朝日新产品开发团队在东京及大阪每年通过对5000 消费者调查，发现随着饮食生活的变化，消费者口味偏好已经从厚醇偏苦转变为清 爽清淡；二是耗时三年优化内部管理，打通销售与生产端沟通，形成产品创新机制， 叠加后续配方保密、鲜度经营等成功拉开与竞对差距。这一经验亦适用于预调酒市 场，三得利每年都会从口味、年龄、场景、渠道、消费习惯等多维度对 4000 消费 者进行深入调研，了解消费者需求的变化，并及时做出应对，市场份额不断提升。

极致产品创新与打磨，迅速响应需求变化、拓展场景。日本酒企重视产品创新，能 根据外部环境变化快速研发推新，开发消费者需求。为满足疫情期间家饮场景消费 需求增加，麒麟研发出家庭啤酒机 Home Tap，在专用塑料瓶中应用特殊涂层技术专 利以隔绝氧气保证啤酒口感；朝日啤酒推出 Super Dry 系列“生啤杯罐”，通过罐内 特殊涂层设计，实现拉开杯盖自动发泡，并可维持冰凉度和碳酸口感。

通过加强本土连接，赋予产品价值感。日本“地啤酒”概念突出，有“每到一个地 方需要品尝当地啤酒”的说法。“地啤酒”起源于 1994 年日本放宽行业准入产能门 槛，许多地方性小酒厂崛起后，历经出清并优化产品与品牌，基于当地风情赋予“地啤酒”独特价值感，向精酿进化。中国啤酒高端化过程中，可加强“地域特色”挖 掘，从而形成差异化并连接当地消费者，地域性精酿品牌“059 海岸线”、“风花雪 月”等即是如此。

（二）第二曲线：盈利、增长、协同，择本土多元化最优赛道

与日本在行业销量见顶的情况下“被迫”多元化与出海寻增长相比，潜力十足的中国啤 酒行业、整体消费市场，为龙头提供更大的辗转空间。对当前啤酒龙头净利率已达 10%， 我们认为本土市场多元化至盈利、增长、协同效应兼具的赛道是最优路径，出海急迫性 不高，也需时机与产品打磨。

多元化：盈利、增长、协同效应兼具为优，烈酒是较好选择，高景气且渠道协同的 预调酒、功能饮料等赛道亦可考虑。考虑到中国消费整体升级与渗透空间较大，龙 头酒企的更优决策是在国内选择盈利能力较强、景气度较高、具备协同效应的赛道， 如华润跨界高盈利且经营较为传统（管理赋能协同）的白酒行业、青啤规划布局成 长期且生产上与啤酒协同的威士忌、百威发挥夜场及连锁渠道优势布局功能饮料、 烈酒、低度酒。有更优质赛道可选的情况下，暂无需如日本部分酒企多元化至乳制 品及其他食品领域。 参考日本企业多元化经验，除了发挥协同效应，强市场洞察与产品力是跨界成功的 核心要素。对至白酒、威士忌等附加值较高的烈酒行业而言，基于产品力传达价值 感是重点，公司要有研发优质产品、讲好品牌故事的战略定力，三得利耗时十余年， 通过独特的水?木桶打造符合日本口味的角瓶威士忌。而饮料、低度酒行业则口味 偏好迭代迅速，需紧跟市场需求、持续推新。具体做法上，可通过考核机制、部门 架构等设计，提升需求洞察、研发创新、品牌塑造的权重。

全球化：出海急迫性不高，也需时机与产品打磨。国内市场内生潜力充足，啤酒龙 头可通过高端化与多元化续航增长，出海急迫性不高。此外，根据日本经验，想在 海外市场获得较高盈利水平，往往需要依靠并购在当地市场获得较高份额，而国际 啤酒市场早已历经多轮整合，再寻并购机会需依赖一定契机。同时啤酒于中国而言 本就属于舶来品，还需进一步打造出特色的产品力方可切入海外高端市场。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）

精选报告来源：【未来智库】。「链接」